こんばんは、荒木でございます。
またしても間が空いてしまいました（汗）。
東京出張の中で書いています。
旧交を温める動きが中心ですが、今回も新しい発見などを期待しています。
さて、先日、事業承継とM&Aに関する座談会を開催しました。
支援者側の方のご参加が中心でしたが、実務における悩みのポイントが共有されるとともに白熱した議論が展開されました。
ご参加いただいた皆様、誠にありがとうございました！
M&Aという言葉自体は経営者の中では当たり前に理解されるようになってきましたが、この座談会を通じて感じたのは「やはり、M&Aの内実というのは十分に理解されていない。」ということです。
漠然とM&Aといっても、その発端やプロセスにはいくつかの累計が存在します。
例えば、発端の面でいえば、大きく分けて(1)イグジット戦略としてのM&Aと(2)事業承継に基づくM&Aに分けられます。
これ以外にも、救済型M&Aという類型もありますが、一応、事業承継に基づくものと大別できるでしょう。
そして、北海道を含めた地方だと、スタートアップによって作られた会社のイグジットというものはそう多くないため、地方では「M&A＝事業承継の一類型」という構図が出来上がっています。
そのような事業承継型のM&Aをいかに進めていくか、というのが役所であったり、商工会議所であったり、我々の士業であったりの課題となっているのです。
そして、そのような支援者側での課題というのが、まさしく「どうやったら経営者がM&A（＝事業承継）に動くのか」ということ。
これが業界的に恒久的な課題になっています。
経営者が売り手としてのM&Aに踏み切らない理由というのはいくつか考えられます。
経営者としてまだやれると考えている、第三者に渡してしまうと従業員が困ると考えている、自分の会社が売れると考えていない、何かしら騙されるんじゃないかと考えている、M&Aを実行するのに多額の費用がかかる…。
等々、やらない理由は考えてみれば数限りないものであり、かつ、それぞれの経営者のパーソナリティーによっても異なるもので、杓子定規に同じアプローチで行ったのではなかなか受け入れらないものです。
私（荒木）は、このような原因ももちろん関係していると思うのですが、それと同等以上に重要な原因となっているのは「経営者が意思決定しなれていない」ということだと考えています。
もちろん、経営者である以上、日々の業務では毎日いくつもの意思決定を重ねているでしょう。
取引する契約の承認、従業員の雇用の決定、会社の設備投資、営業手法の決定、節税対策などなど、とめどなく意思決定を迫られる状況にあります。
しかし、それらの大量の意思決定といってもその大半はルーティーンワーク的な意思決定。
会社の命運を握るような意思決定というのはそう多くありません。
そのような重要な意思決定を行うことは、意識的に会社の拡大や変革を意図していければ必要とされるものではありません。
（売手側の）M&Aというのは会社にとってはまず1度しかないもの。
そして、相当な覚悟を要するものであること。
さらに、専門的な諸要素の判断が必要であること。
これらの要因が相まって難易度の高い意思決定であることは間違いありません。
そうであるからこそ、意思決定の訓練を行っていなければ容易に決断のできるものではないものです。
そしてこの訓練は、「意思決定筋のトレーニング」とでもいうべきもので、日ごろから意識的に行っていなければ、鍛えられることはありません。
さらにこのトレーニングを困難にしている原因となっているのが加齢の問題。
単に年齢だけで人を語るのは失礼ではありますが、統計的に見るとすれば、年齢を重ねてから新しいことを始めることの困難さは誰しもが認めるところでしょう。
現に私（荒木）などが事業承継の話をしようにも、「あ、事業承継？そんなのまだ考えてないから。」的な感じで門前払いされることもしばしば。
およそ「トレーニング（勉強）からやりましょう。」なんてことを言える雰囲気にもなりません。
まぁそういったことで売手としてのM&Aの話を進めるためには、経営者に意思決定をして頂くという最難関が待ち構えているものです。
だからこそ、私（荒木）単品でこの難関を破るのは難しいと感じていますし、それを強行突破するつもりもありません。
だからこそ、このような事業を実現するためには多くの仲間の存在が必要なのです。
「玉は包むように寄せよ」
これは将棋の格言で、玉（＝王様）を詰まそうとするのであれば、慌てず急がず、周りから包囲していくべし、という教えです。
事業承継やM&A案件の本質も実はこのようなところなのかも知れませんね。
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